LAN MAGAZINE, NETWORKS:
Philip Verghis' Help Desk FAQ: quelques trivialités
Noël Bruton, consultant expérimenté en HD nous livre quelques petits articles, plutôt pratiques que théoriques:
New directions in Help Desk Management: un reporte de Xephon, environ 300 $
(octobre 96) Comparant des helpdesk qui marchent bien avec d'autres moins bien, Ron Evans met en évidence un certain nombre de facteur que l'on trouve systématiquement chez les premiers:
(octobre 96) Storage Dimension (une boite de hardware, matériel de sauvegarde) a voulu mettre en place un helpdesk pour ses clients. Apriori GT est un soft knowledge-based de Platinum Technology qui leur a permis ceci. Apparemment un soft a une interface sur le web et donne accès à des solutions documentées pour des questions fréquentes.
L'utilisateur n'a qu'à envoyer un e-mail décrivant le problème. Dans une base de données sont entrées les questions et les solutions proposées, elle est constamment mise à jour. Retour sur investissement en moins d'un an pour Storage Dimension (~ 20 % de charge de travail en moins).
(octobre 96, Ron Levine) Recette pour faire un bon helpdesk:
Planification adéquate à moyen/long terme: tenir compte des changements, évolutions et grossissement au niveau technologique. Estimation des besoins, et de l'évolution de ces derniers (nombre d'utilisateurs, nouvelles applications qu'il faudra supporter, nouvelles technologies, etc..).
La première étape dans la mise en place d'un HD, c'est, pour le management, de s'assurer que la fonction d'un HD est nécessaire, et qu'on n'a pas affaire à une augmentation de besoins ponctuels, conjoncturels (tels que de nouveaux employés, une période lourde de turn-over, ou l'installation d'un nouveau soft/hard-ware, ..), auquel cas une autre solution moins coûteuse doit être envisagée. D'une manière générale, un bon prédicteur pour la mise en place d'un HD est lorsque l'équipe technique est régulièrement dérangée, charge de travail alourdie. D'après Stephen Davies (président de US Computer Group), du fait qu'il y a plus de produit (et qu'ils sont de plus en plus diversifiés), l'utilisateur lambda a plus besoin d'aide, d'encadrement, ce qui provoque des problèmes plus complexes et plus nombreux à résoudre.
Parmi les symptômes à surveiller (pour savoir si un HD peut s'avérer nécessaire, d'après Matt Kochan à Digital), on trouve:
Une fois que la nécessité d'un HD a été établie, il faut mettre en place un comité de projet dans lequel doivent être inclus tous les intervenants (de la direction à l'utilisateur final). Il faut alors déterminer les fonctions exactes que le HD fournira, le niveau de fonctionnalité, les applications (systèmes et équipements) qui seront supportés, les horaires, le budget, la formation du personnel seront autant de sujets abordés dans ce comité.
Ensuite, il faut aborder la question de l'outsourcing (vs in-house) du HD. Les 3 possibilités sont: un HD complètement interne (avec pour avantage: un contrôle complet sur les opérations, la formation du staff, les coûts... mais aussi le fait que ça coûte moins cher et c'est plus rapide de former des personnes internes [donc déjà familier avec le produit, d'autant plus si le produit évolue rapidement]), complètement délégué à une autre entreprise (avantages: si l'expertise technique de l'entreprise est médiocre, si l'entreprise a des succursales géographiquement éloignées, il peut être positif d'utiliser un remote HD), ou moitié-moitié (avantage de la situation hybride: peut permettre de diminuer certains coûts d'administration tout en gardant le contrôle sur le management du HD).
Puis il faut définir en détails le niveau de service que le HD va fournir, afin d'éviter que, par la suite, les utilisateurs n'aient des revendications inappropriées et que le HD remplisse correctement ses fonctions. Il suffit par exemple de faire tourner un rapport ou le cahier des charges à l'intérieur de l'entreprise et permettre à chacun de donner son avis. Un HD de base se compose de: réponse au téléphone des questions d'utilisateurs, régulation de l'assistance technique, et organise la résolution de problème. Un HD moyen prend des calls d'utilisateur et essaie de les mener, par un jeu de question-réponse, à la solution (problèmes tels que télécharger des fichiers, utiliser l'e-mail ou retrouver des documents perdus). Un HD de haut niveau emploie des techniciens hautement qualifiés qui sont capables d'utiliser un system expert (soft) qui permet un diagnostique à distance et de solutionner le problème.
Pour savoir quel niveau de HD serait utile pour l'entreprise, il faut tenir compte d'un certain nombre de facteur:
Le coût des software va de 2.000 à 7.000 $ par utilisateur (pour de petites companies, un produit peut valoir moins de 5.000$, et de plus grosses entreprises, plus de 25 postes de travail, peuvent compter 1.000$ par utilisateur) ; consulting et formation ajoutent un bon 1.500 $ par jour. A ceci il faut ajouter la valeur du hardware, de l'espace réservé au HD, le coût du staff, etc. pour obtenir une idée des coûts de départ.
Il existe également un certain nombre de coûts cachés à ne pas sous-estimer: personnel, formation, équipement, services téléphoniques, programme et location des bureaux.
Il faut prévoir un HD qui soit très simple d'accès, autrement les utilisateurs potentiels ne vont pas l'utiliser (un simple coup de téléphone en général). Après ce coup de téléphone, l'utilisateur, suite à un certain nombre de questions (nom, location, type d'ordinateur, programme utilisé), la personne qui appelle doit être menée à la solution.
Davies conseille, pour que le HD reste efficace et attractif, de donner un feed-back à l'utilisateur (degré de satisfaction et d'efficacité du HD), lui donner la possibilité de s'exprimer sur le HD et son travail. La satisfaction de l'utilisateur et sa vision du HD peut ensuite être mesurée et faire l'objet de rapports réguliers. Ces rapports permettent ensuite d'ajuster le tir, de s'adapter, des faire les ajustements nécessaires afin de s'approcher au plus près des demandes et besoins des utilisateurs. Ces rapports doivent contenir au moins l'appel initial, les actions effectuées et la résolution du problème.
Il doit être aisé de faire des statistiques, notamment des données concernant le nombre détaillé d'appels (par heure, jour, semaine ou mois), le temps total mis pour trouver la solution, le nombre d'appels résolus avec succès (vs le nombre d'appels qui ont été déviés sur des supports alternatifs); ces statistiques serviront entre autre pour ajuster la formation et la gestion du personnel du HD.
Une des erreurs fréquente des HD récemment mis en place est de surpeupler leur équipe de personnels. Un conseil que l'on peut donner à ces nouveaux HD est de s'équiper au minimum en personnel, puis de graduellement augmenter au fur et à mesure des besoins. L'automatisation du travail d'un HD staffer, par l'entremise de logiciels plus ou moins sophistiqués, permet de réduire son travail à sa plus élémentaire fonction: symptômes, problèmes et résolution.
Par ailleurs se reposer trop sur l'automatisation est un piège que rencontrent fréquemment les nouveaux HD, d'autant plus que l'offre de nouveaux software augmente rapidement. L'automatisation par les programmes n'est efficace que jusqu'à un certain point: réduit les coûts, permet aux utilisateurs d'avoir rapidement une réponse et, lorsqu'utilisé correctement, permet une résolution de problème efficace. Toutefois, le facteur humain n'est pas à sous-estimer; en effet, les utilisateurs préféreront souvent un contact humain (communication) à une communication homme-machine.
Plus récemment, de nombreux HD offrent des services dans d'autres domaines que la résolution de problème (formation des utilisateurs, distribution de la doc, administration, inventaires, ...). Il faut remarquer que un bon HD (personnes bien formées) devient aussi vital que le département de marketing (même remarque pour les outils techniques).
Conseil final: automating a mess only makes it messier faster !
Beaucoup de companies sont résistantes à donner plus de moyens au HD, mais lorsque la demande augmente et se complexifie, il faut trouver un moyen pour faire face. En effet, le HD se trouve dans un domaine en constante évolution: augmentation du nombre d'utilisateurs, nouvelles technologies, migration vers de nouveaux systèmes d'opération, augmentation du volume des affaires (business), augmentation de la quantité des technologies employées, etc. Une manière pour gérer ceci est de lier la justification des coûts du HD avec la marge de bénéfice de la compagnie (formule math). Le responsable du HD doit prouver continuellement qu'il adapte activement les services fournis par le HD, sans nécessairement avoir de nouvelles ressources.
Bonne idée, en théorie, de réorganiser le HD en fonction des nouveaux besoins, mais souvent les collaborateurs font déjà leur maximum, la charge de travail est maximale. L'auteur affirme qu'il est tout de même important d'ajouter de nouveaux services, c'est uniquement une question de priorités.
Il faut prendre le temps pour comparer l'importance de ce qui est fait actuellement avec l'importance de ce qui pourrait être fait. Il y a bien-sûr un risque de remarquer que ce qui est fait actuellement est déjà le plus important, mais il ne s'agit pas uniquement de faire plus avec les même ressources, mais également d'anticiper le futur. Là encore il y a un risque de perte de temps, mais il n'est rien comparé au risque que le HD ne soit pas prêt aux nouveaux changements (parce que si cela arrive, le HD sera dans un état pire que celui dans lequel il est).
Il suffit de dessiner un tableau à 3 colonnes. Dans la première, notons le travail qui est effectué actuellement et celui qui devrait être fait. Dans la seconde, notons la quantité de ressource disponible (pour chaque travail). Dans la troisième notons les bénéfices qu'apportent chacun des travaux pour l'entreprise (toujours pour chacun des travaux). Ensuite il faut mettre par ordre de priorité les différents travaux et simplement tracer ceux qui se trouvent au bas de la liste.
Une autre source de résistance au changement peut provenir de l'équipe du HD lui-même. En effet, changer le travail, réorganiser, déplacer des personnes ne peut pas se faire sans heurt. Toutefois, afin d'amortir cela, il suffit d'expliquer clairement à tous les membres de HD le problème tel qu'il a été analysé et chacun pourra se rendre compte que la solution proposée est parfaitement justifiée. Pour ce faire, il faut que toute l'équipe soit impliquée dans le processus de changement depuis le début.
Avec le nombre de statistiques différentes qui peuvent être faites à partir des données que l'on peut recueillir d'un HD, il est important de savoir que va-t-on reporter et à qui à propos du fonctionnement du HD. Il est important de réfléchir à ce que l'on veut analyser afin de ne produire que des rapports utiles. Il ne faut pas perdre de vue que la seule raison de faire un rapport écrit sur le fonctionnement d'un HD est afin de pouvoir prendre une décision.
La première question que l'on peut se poser est de savoir s'il faut rapporter des données (mesures statistiques) ou de l'information (données interprétées). Seules les informations que l'on pourra extraire des données permettront de prendre des décisions.
D'après l'auteur, 4 entités pourraient profiter des rapports, et chacun aura des besoins, des attentes différentes. D'abord le responsable du HD qui a besoin de connaître les performances individuelles de son équipe, des informations sur les services proposés par le HD, et surtout un format dynamique de rapport qui décrit la manière dont les ressources sont actuellement utilisées et si elles correspondent à la demande des clients (l'auteur nomme ce type de rapports des decision support reporting). L'auteur précise encore que la plupart des software packages ne permettent pas ce type de rapport.
La seconde entité nécessitant des rapports est le service qui surveille de HD dans son ensemble. Un rapport est apprécié en particulier dans les cas d'outsourcing, afin de voir que les termes de contrat sont respectés (mais attention, il existe certaines entreprises qui ont une équipe qui s'occupe uniquement de la rédaction des rapports, et il peut arriver que le rapport soit de mauvaise qualité car cette équipe ne fait pas partie intégrante du HD).
La troisième entité qui pourrait avoir besoin d'un rapport est l'utilisateur. Ce rapport peut ensuite servir de feed-back pour la politique de formation de l'entreprise: afin de balancer finement le support entre le HD et l'utilisateur.
Enfin, la quatrième entité qui pourrait bénéficier d'un rapport est le directeur général. Une erreur souvent commise est de ne lui fournir que des informations statistiques et des mesures de performances alors qu'il serait plus judicieux de mettre en évidence des facteurs qui peuvent influer sur le chiffre d'affaires.
Une recherche menée par Xephon portant sur 246 organisations à travers le monde a été publiée dans le nouveau Xephon report New directions in Help Desk Management. Cette recherche porte sur la satisfaction des utilisateurs de HD. Seulement 52% des grandes organisations mesurent la satisfaction des clients; et parmi ces entreprises, la majorité le fait annuellement ou à des intervalles irréguliers (au lieu de tous les mois, par exemple).
Ils ont encore trouvé que un HD avec peu d'employés au HD (proportionnellement à la taille de l'entreprise) ont plus tendance à atteindre les critères de satisfaction que les HD employant un grand nombre de collaborateurs. Ce résultat suggère aux auteurs que c'est plutôt la qualité que la quantité qui compte (ou alors les attentes des utilisateurs). Un autre résultat montre que les companies with formal service level agreements generally achieve higher satisfaction ratings than those without.
D'autres résultats montrent que des communication régulières avec les clients du HD, par exemple par newsletters, peut grandement augmenter le degré de satisfaction. On voit encore que les programmes de distribution automatique des appels sont intéressants, en particulier pour les grandes entreprises, mais que le système Interactive Voice Response doit être abordé avec précaution.
Les auteurs de cette recherche affirment qu'elle permet de comparer son HD pour en tester l'efficacité. D'après Noël Bruton, qui a participé à la recherche, les départements IT devraient mesurer régulièrement la satisfaction des clients et réfléchir de manière approfondie à la composition de leur HD. Il n'est pas suffisant de tenter de régler les problèmes d'encadrement simplement en augmentant le nombre de personnes au HD; préparer un team pour le HD est une tâche complexe et qui prend du temps.
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